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"寡妇风流",　　界面新闻记者|侯瑞宁　　仅隔一天，英美资源集团就否决了必和必拓千亿元的收购建议。　　4月26日，英美资源集团发布消息称，必和必拓的收购提案严重低估了英美资源集团及其未来前景。鉴于该提案固有的不确定性和复杂性以及重大的执行风险，董事会认为该提案设想的结构对英美资源集团的股东毫无吸引力。因此，董事会一致否决了该提案。　　4月25日，英美资源集团在官网发布消息称，公司收到了必和必拓主动发出的全股合并提议，董事会正在进行评估。　　必和必拓上述提议不具约束力，且有前提条件，即在正式收购前，要求英美资源集团将其在英美铂金有限公司和昆巴铁矿石有限公司的全部股份，分别分拆给英美资源集团股东。　　同日，必和必拓也证实，已向英美资源集团提出全股收购建议，对后者估值为311英镑（约合2799亿元人民币）。　　在4月26日的公告中，英美资源集团董事长StuartChambers表示，英美资源集团完全有能力从其高质量资产组合中创造重大价值，这些资产组合与能源转型和其他主要需求趋势非常一致。　　StuartChambers表示，铜占英美资源集团总产量的30%，加上其他有吸引力的产品，将逐渐增值。董事会认为，随着这些趋势的影响显现，英美资源集团的股东将从预期的重大价值增值中受益。　　StuartChambers称，必和必拓的提议是机会主义，未能给英美资源集团的前景带来价值，而且大大稀释了英美资源集团股东相对于必和必拓股东所持股份的相对价值。　　他认为，提案造成了巨大的不确定性，执行风险几乎完全由英美资源集团、股东和其他利益相关者承担。建议英美资源集团股东不要对收购要约采取任何行动。　　英美资源称，根据《收购法》相关规定，必和必拓必须在5月22日下午5点之前，宣布其对英美资源集团的收购意向，或者宣布其不打算进行收购。　　拒绝必和必拓收购提案后，4月26日英美资源集团股价上涨2.99%至16.53美元/股，总市值442.2亿美元；必和必拓股价下跌1.36%至56.43美元/股，总市值1429.32亿美元。　　英美资源集团成立于1917年，业务包括铜、铁矿石、冶金煤和动力煤，以及钻石（经由戴比尔斯公司）、铂金等。　　去年，英美资源的铜产量为82.6万吨，同比增长24%。该公司将2024年铜产量预期维持在73万-79万吨。　　按权益计算，2023年必和必拓铜产量约120万吨，英美资源集团为82.6万吨。若双方合并后，新集团在全球的铜供应占比将接近10%。世界金属统计局公布的最新报告显示，去年全球铜矿产量为2236.41万吨。　　去年，因为钻石、铂金等周期性疲软，英美资源的整体商品价格下降了13%，单位成本增加了4%，导致英美资源集团业绩大幅下滑。　　去年，英美资源集团营收为307亿美元，同比下降13%；归属于公司权益股东的利润为2.83亿美元，同比下跌94%；自由现金流为-13.85亿美元，同比下降187%。　　必和必拓公布的2024年上半财年（2023年7月1日至12月31日）业绩显示，期内其实现营业收入为272亿美元，同比增长5.91%；净利润为9.72亿美元，同比下降86%。股市回暖，抄底炒股先开户！智能定投、条件单、个股雷达……送给你>>海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP

"寡妇风流",由中国企业家杂志社主办的“2024中国商界木兰年会”于4月26日-28日在乌镇召开。管理学者、上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花出席并演讲。以下为演讲实录：我们今天最大的挑战是多因素叠加。有AI的因素，有宏观的因素、有消费心理改变的因--**--　　由中国企业家杂志社主办的“2024中国商界木兰年会”于4月26日-28日在乌镇召开。管理学者、上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花出席并演讲。　　以下为演讲实录：　　我们今天最大的挑战是多因素叠加。有AI的因素，有宏观的因素、有消费心理改变的因素，还有今天蛮多人的因素是信心不足。我们也会有全球化的新的市场格局的变化，所以你会发现影响因素非常多。同样很重要的是这些因素的复杂性非常高。以前大家会说升维或者降维，今天比较多维，好像升降维都没有办法解决问题，得多个维度付出努力才有机会，这是我们所面对的基本现实。　　近些年还在逆势涨，而且蛮多两位数字增长的企业，他们是什么样的状态，我通过观察发现有一些蛮有意思的现象。　　第一个现象就是他们会把战略、环境和产业条件组合在一起，会很好的在战略、产业条件、环境这之间找到融合。同时，他们也能把组织和人组合在一起。　　第二个有意思的地方是他们本身会环境的理解与其他企业不同。他们会理解成为价值的、活动的创造过程。他不是讨论这是一个风口或者红利，他不是这样讨论的，他讨论价值活动是一个怎么发生的过程。　　第三个有意思的地方是他们很关注核心的变化。我们做企业的人可能都清楚的知道，我们一定要了解那个关键产生因素到底在发生哪些改变。如果这些改变当中，我们理解不到位，其实我们就会离关键的要素有很大的偏差。　　我前两天在广东的一个古镇，据说也是乌镇团队打造的。“五一”时，这个古镇会真正上市，面向消费人群。我觉得其中有一个非常不同的关键因素是，这个新古镇中没有任何原住民，我们叫做目的地旅游的地方蛮重要的是烟火，它的核心因素是烟火气。我们不一定要看小桥流水人家，不一定要看民居民宅，更重要是体现烟火的生活，是那样的感觉。　　我就很紧张，因为那个投资非常大。我跟这个老板说怎么让这个地方很多人呢？如果仅仅是游人，游客，可能就少了我们说的原住的味道。我们去古镇概念不只是讨论时间历史。可能实际上讨论的是那种生活，那种场景或者那样的文化，大家知道生活文化场景核心要素都是要人。我们要关注的是核心要素的变化。　　如果是这样概念当中，我自己就会发现，因为我是做组织研究的。我就会发现这些能够逆势增长企业，他们有一个蛮共同的特性，就是按两个视角，叫战略与组织双重视角做选择。就不是单个视角讨论我怎么样寻求市场的机会。他实际上是把战略跟组织的双重视角做了组合。然后在这个组合当中找到了解决方案，只不过我把这个解决方案给了个名字，这个名字叫增长战略。　　数字技术这个维度，你就一定把自己放在数字技术下讨论整个宏观环境，如果把这个维度拿掉，你对宏观环境认识是缺失不准确的，数字技术改第二个东西是什么，改了产业结构。产业结构是被改掉了。以后大家遇到非常大的难题，我们对每一个产业的认识，可能都要换一个角度来理解它。比如原来很长一段时间在农业。在农业行业很重要划分，在农业产业当中划分标准就是产品的自然生命周期不能被打断的，你按照自然生命周期出来的就是农业的概念。可是，如果我们把数字技术这个维度放进去，我们就会发现这个维度是可以被打掉的。我们将来看农业可能不叫农业了，可能叫生命科学。或者叫生物技术。我们养殖目的是做什么？给你提供动物蛋白，然后合成科学直接提供动物蛋白。可能就把整个的农业给调掉了。所以，你会看到这个结构实际上被调掉。这里面产业空间被改变，这是数字技术第二个改变。　　第三个改变是顾客价值的空间。完全变了。前两天我跟几个企业聊天，他们跟我说，讨论数字技术到底影响多大，我说最大的影响就是一把手。现在国内大部分企业一把手年纪其实比较大。最主要，最重要一群人，我还不知道大家的年龄，我估计60后、50后、70后基本上是很厉害的企业家了。我说我们不是数字技术的原住民。结果那些人不愿意我这样说，他们说我们现在是学习力最强一批企业家。后来我想别打击他们了，因为打击他们等于打击我自己。但数字技术的原住民和我们这种移民的体验一定是不一样的。　　最后一个改变，组织边界打掉了。也就是说我们今天讨论数字技术的时候有各种角度讨论它，从企业经营角度来讲，我们可能要关注这四个很重要的调整。宏观的部分最主要关注什么？就是关注趋势。产业结构和产业空间这个地方最关注的是什么？关注你的生存空间。到顾客和顾客价值的部分最关注的是什么？是你能够真正获得你的经营价值的来源。在组织和组织结构的空间当中，你要获得的你的效率和成本的关系。　　你会发现数字技术就把我们经营中最重要的几样东西都碰了，都给调了，这就是我们今天要特别注意的概念。我希望大家在想数字技术的时候不要只想成今天非常时髦的一个词或者一定要讲的词。从经营视角来讲，一定要知道它把这四样东西给调了。因为它调了这四样东西，我们怎么样去确定我们对这个外部机会的判断以及对我们空间的理解。我们知道战略基本上要判断趋势、判断机会，界定空间，做出选择，最后去实施它。基本上就是这个概念。　　我们来看看今天因为数字技术带来的概念当中，这个空间到底怎么变的，为什么我会比较强调它是一个组织和环境之间的组合，不仅仅讨论产业条件。是因为数字技术把产业条件，产业边界打掉了，如果我们还是在产业里面按五力，你的顾客、对手、同行，如果你还是这个概念可能就不够了，所以我用了一个概念，称为四力。不是五力，这四力当中我把环境分成和摩擦力。把组织分成重力跟自驱力。　　我们要理解整个企业生存和发展可能要知道，实际上这四力的组合。我们从外部看，看环境是一个驱动力量还是摩擦力。然后你必须内部的组织力量也要判断，刚才胡晓玲讲并购的时候特别强调你要对组织要有自己认知，然后你的组织能力要有认识。组织在这个部分的确就有非常大的影响。从组织的视角来讲，我认为它有自驱力部分也有组织重力部分。我是按照这个来的。　　我们来看看四个力每个力。　　如果从摩擦力角度来讲，我们都很清楚的知道我们在外部环境当中，所有对你今天的影响因素，我前面讲都是多维的。如果这些因素在你看来不能够给你提供帮助，而仅仅挑战、冲击、压力，那这就是摩擦力了。如果你认为这些部分摩擦力对你来说特别的大，你就很难找到机会。　　举个例子，我在农业行业呆得多，还在家电行业呆得多。我在顺德呆时间很长，你在整个顺德里面，如果在80年代，中后期其开始到90年代初期。顺德有的家电品牌一百多家，走到今天，来到2020年前后，在顺德拥有品牌，有规模家电企业数下来可能也就是10几家左右。我们经过30年发展怎么越来越少了，就是外部的摩擦力，技术迭代，产业供应链调整，我们讲的国际上的整个的发展的这些变化，它的摩擦力对企业来讲，你能够利用它还是成为你的很重要的阻力。可能就是一个很大不同。所以在顺德这个地区陪同家电企业过程当中我很感慨的。我为什么对环境摩擦力有特别切身的感受是源于看这些企业，他们非常好的情况下最后不得不退出这个市场，就是这个关系。　　最后讲环境的驱动力量，驱动力量说来很多。核心就是技术。然后有各种各样要素推动。其实我们整体讲，看到这些变化当中，我们特别关心就是这个驱动力量本身产生推力量怎么关注，这是从外部，所以我没有用产业概念讨论了。不是你的供应商关系，不是上下游关系，不是替代者关系，不是我们讲的竞争对手，也不是我们跟外部市场的讨价还价，我们是看摩擦还是驱动的。我们要从这个角度看。　　另外两个维度，组织的重力和组织的自驱力。首先我告诉大家组织要有重力，这是叫压舱石，一定得有，如果没有组织重力的时候很容易在市场变化当中你就稳不住了，有可能被调整了。有时候我们看到一个企业亏损，就问我紧张吗，我说不紧张，就是他重力够，压舱石够。有的企业亏损就紧张，有可能滑下去就起不来了，重力肯定要有，但是不能过重，什么时候是过重。比如说我们的部门墙很重。比如说我们内部文化和机制跟不上整个外部的要求，比如我们人变得非常懈怠，所以我们看到非常我组织管理当中最怕组织懈怠，最怕内耗，这个就是过重了，一旦过重的时候，即使外部意识到很多的可能性，可能你都没有机会，这是我们看到组织重力的部分。　　另外一个是自驱力。在很大程度上，你一定自己驱动自己的增长。我讲这四年来这些优秀企业很大特点实际上是自驱力很强，他们想尽一切方式推动自己的增长。他的自驱力超越环境的摩擦力。然后才能发展到他最好的持续的成长性。这是我今天跟大家讨论的第一个话题。这个话题就是想告诉各位我们今天可能在理解发展的机会和生存的条件的时候，我建议你用四力方式理解。然后在这四力当中组合寻求你的选择。这些选择是什么？　　就到我现在讲的概念，这个选择核心是什么？就是增长。　　我想告诉大家，我调研完企业，因为看他们都是连续看了4年，结果发现大概他们能增长，我用一个战略的概念描述的话，我有三种。　　第一种，我叫有效经营战略。这种战略的最主要的特点是什么？就是它所有内部的要素都围绕着有效性展开。然后有效性展开的时候，就回归到经营的基本元素，我有一本书《经营的本质》，这开篇告诉大家经营有四个基本元素：顾客价值、成本、规模、盈利。这是四个最基本的元素。这四个最基本的元素告诉大家，先不管你外部环境如何，我先强调的就是你要找到增长。我们不管外部的条件如何，你可以围绕着你的经营最基本的元素展开，让它有效。但是为什么我特别强调组织这个概念？就是你有了这个经营的基本元素的拟定之后，怎么实施实现它，很重要的要求就是你的组织管理是要计划管理。就是整个组织管理是计划管理。有时候我非常担心大家，就是说我们现在大家能学的东西太多了。什么时髦学什么。你本来应该在有效经营的阶段，偏偏你把你组织打成了柔性的，打成了从KPI打成OKR，总而言之你们能学的时尚组织手段都学了，但是实际上在有效经营战略中管理组织手段就是计划管理。最简单的管理，只有非常刚性的组织计划管理才可以确保你经营的有有效性，所以组织和战略是双重视角的。　　我们讲这四个最主要经营元素当中，我前面加了一个定语，我们在讲整个顾客价值的时候，你要聚焦。也就是你要非常明确的知道顾客为什么要购买。然后，最重要的价值怎么不断被呈现，而且你要非常聚焦的做它。今天大家因为有非常多的工具和方法，我们其实不断的漂移，我这个调研常常在企业内部做讨论，结果就会发现即使在企业内部，我们自己很明确的谁是你的顾客。你能创造什么顾客价值，这个答案都是不一致的。林这个答案不一致，我不认为你的经营有效的，这是一定要很明确的：聚焦。　　然后成本当中，要有竞争力的合理成本。为什么用这个定语，成本当中一定记住不会有最低成本，如果你们一直寻求最低成本概念的时候，本身这个成本概念就是有问题的。我自己给成本下了定义，成本叫做什么？本质上是价值牺牲。成本本质上来讲是价值牺牲。也就是说我如果不断降低成本的时候就把价值牺牲掉了。保证价值的时候必须支付这个成本。所以成本要合理。怎么合理成本又要有竞争力，这才是我们叫有效经营的关键。要不断的讨论我怎么样成本合理，但是合理的成本要有竞争力。　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP

"寡妇风流",
作者：军兴宁

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